中国运动品牌正集体失速。先看三组数据：
1.我国运动鞋的渗透率达到50%左右，与美国、日本已基本相当。随之而来的是2024年国内运动鞋服市场同比增长仅5.9%至4100亿元，，彻底告别过去10年的中高双位数增长——>全民运动红利期结束。
2.2021-2023年，由于新疆棉事件国产品牌份额快速提升。耐克、阿迪分别掉到16.2%、8.7%；安踏+Fila+其他品牌合计超过20%坐稳第一，李宁9.4%，特步6.4%，整体国产品牌的份额超过50%——>国产替代进入深水区。
3.国内运动品牌CR5达到53%，中国成为全球集中度最高的市场，而随着垂类小众运动的崛起，头部品牌要从进攻方变成防守方了——>强者不再更强。
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三朵乌云笼罩，以安踏、李宁代表的中国头部运动品牌，如何走出“中年危机”大考？
01 头部运动品牌的中年危机
作为可以提供内啡肽的新消费，由于面对“全民运动红利期结束”、“国产替代进入深水区”、“强者不再更强”这三重断崖下的集体失速，国产运动鞋服前三名安踏、李宁和特步完全跟这轮新消费牛市无关。
经营数据成为上述逻辑的最新验证：安踏旗下的安踏和FILA品牌，已经连续6个季度只有个位数增长，公司整体的增长依赖其他户外品牌；这并非孤例，李宁近期公告整个上半年流水录得低单位数增长，特步也从中个位数增长向低个位数靠拢。
而在最新的半年度交流会中，安踏对上半年的的疲弱也直言不讳：行业折扣率增加、退货率增长，消费者更加价格敏感；安踏和FILA品牌的全年增速指引都降至个位数，并重新审视此前提出3年安踏主品牌份额超过耐克的目标。
2024年是行业拐点，Euromonitor预测未来5年增速也仅维持在5.8%。未来一个周期，头部品牌不仅面临行业的失速，还要迎接份额下降的冲击。
宿命论来看，安踏1991年由丁世忠与父兄共同创立，1990年体操王子成立李宁品牌，特步1987年由与安踏丁世忠同村的丁水波创立。
安踏33岁、李宁35岁、特步38岁——这批伴随奥运红利崛起最后幸存的国牌，集体撞上“中年墙”。
02 话语权是买不来的
1.制造高地与品牌之殇
不得不承认，品牌运营是很难的。尽管纺织服装产能在全球范围内经历过4次转移，但品牌仍然以欧美为主，日韩有少量市场份额。
但同样作为全球的制造高地，我们在消费电子的品牌建设上已经取得相当大的成功，而过去一直被诟病的汽车，也随着新能源的崛起，涌现出一批在全球市场上快速抢占份额的品牌（比亚迪、吉利、奇瑞和小鹏），大排量摩托车也有自主三强打入了欧美市场。
但运动鞋服领域，我们的国产品牌在国内依靠性价比、渠道建设和社会事件，从销售额上快速完成了对耐克阿迪们的反超，但是实际上品牌力一直是严重缺位的。
时装领域关注流行趋势，时尚元素的占比更高，海外尤其欧美品牌始终占据对美定义的话语权，尤其是头部设计师的捆绑尚可理解。但是在运动领域，功能性和科技元素是主打的牌，这其实是我们的优势，但国产品牌没有把制造环节的竞争力转化成品牌端的话语权。
这也是这个行业在贸易战中如此被动的核心原因。身处微笑曲线的最底部，如果海外品牌只要把关税转嫁一部分给上游的制造，则代工环节将瞬间无利可图。
关税折射出国产运动鞋服的品牌之殇：为什么我们明明能做出全球最有质价比的产品，但却没有世界级的品牌？
2.诉诸多品牌策略，但红利期也将到头
国内早期山寨和各种假洋鬼子品牌，已经逐渐退出了历史舞台，最后沉淀下来一些有民族认同感的产品，但这些国产企业也已经吃完了品牌运营的第一波红利：
●安踏靠的是国内体育明星+央视+奥运会的组合拳，但主品牌安踏的势弱已经证明这步已经不再奏效；
●李宁起家的体操仍然是小众运动，现在已经无法建立运动心智，“一切皆有可能”的口号影响力也逐渐消失，更为遗憾的是中国李宁曾一度以国货潮牌出圈，结果由于不合时宜的定价和铺货，品牌势能甚至已经弱于安踏。
●特步在马拉松跑鞋上站稳了脚跟，但是问题在于并未在一二线主流消费者心中建立品牌形象。
民族品牌首先采取的方式是模仿海外头部品牌，冲击全球主流赛事来运营主品牌。
消费者非常看重顶尖运动员使用了什么品牌，虽然实际上不同产品的性能差异不大，甚至很多都同一家企业代工的。但是全球头部体育赛事，包括篮球、足球、橄榄球、高尔夫、网球，基本都被耐克阿迪等海外品牌垄断。
国产品牌的几次进攻都难言成功，比如李宁安踏匹克对NBA球星的布局，也并未带动品牌出圈。中国是制造强国但确实体育弱国，导致运动品牌比较难通过赛事打出去，对头部赛事资源的垄断也构成海外运动品牌最深的护城河。
无法运营主品牌那就选择买。第二次品牌选择的运营方式是曲线救国，通过堆收购的小众“洋品牌”的运营，事实证明是成功的。
管理效率首屈一指的安踏，成为最大的赢家，2009年公司以4亿元从百丽国际收购FILA中国85%的股权，当下估值已达千亿。安踏由此总结出一套成熟的打法：深挖品牌基因，通过明星代言等活动提高声量，差异化门店树立形象，后来迪桑特和可隆也复制了FILA的成功，今年4月又收购德国狼爪第四次扩表。
其他品牌也有样学样。比如特步2019年接洽跑鞋小众龙头索康尼，并于2024年全面收购索康尼中国区的运营权，后请彭于晏代言，建设高线城市大店，当年成长为收入10亿元的大品牌，就是对同村安踏思路的全面模仿。
通过多品牌运营，安踏站稳本土运动鞋服第一大龙头，其700亿的收入略大于李宁+特步+361度的和。但其主品牌335亿元，并没有和李宁拉开差距。且主品牌和FILA都开始陷入低个位数增长，2023年定下来的战略目标要全面下修，这和其他国产品牌面临的困境并无二致。
更长远的问题在于，安踏已经完成低中高品牌全覆盖，随着户外红利退散，未来肉眼可见多品牌构筑的增长魔法也将失效。海外品牌证明了，不同的品牌的排异反应是更常见的情况。
在2008年高峰时，优衣库也沉迷于低中高多品牌，收购的品牌营收贡献占比16%，最终到现在收购品牌持续无法盈利；包括阿迪2006年以38亿美金的价格收购了锐步，最后又在2021年以25亿美元甩手了这个烫手山芋。
图：安踏品牌2024-2026发展战略 资料安踏体育投资者大会，国联证券
3.不局限于借鉴头部，小众品牌其实更值得参考
但品牌的打造和运营是服装行业生死攸关的问题。并不是大多数人都知道，成立于1964年的耐克，最早在美国做的业务是代销日本跑鞋品牌鬼冢虎，无任何制鞋经验，但通过NBA运营，让篮球爱好者加深对其产品质量和运动精神的认可，后拓圈到所有品类。
不仅仅是耐克，甚至包括阿迪等老品牌在内，大家最早要么是裁缝店，要么是销售商，要么是退役运动员魔改，没有任何一家海外品牌的出身就比国产高贵。海外品牌的成功，至少一大半都得归功于品牌运营能力。
一方面，国产的头部品牌仍在模仿耐克和阿迪的品牌运营方式，在一二线城市设立旗舰店深化品牌形象。比如安踏推出的冠军店、冬奥会主题品牌体验店；李宁推行高效大店策略，特步推出的九代店等，都是想在消费者心中强化品牌形象。
向行业头部标杆学习本身没有太大的问题，但同时我们观察到，其实更应该学习的是其他小众品牌。小众垂类的崛起，使得头部品牌份额开始下降，全球一个共同趋势是更晚成立的品牌，反而由于在细分品类中更懂消费者而具有后发优势：
●1996年橄榄球星Kevin创立安德玛，以非棉类排汗运动衣出圈；
●1998年Lululemon成立，发源于也不算服装品牌大国的加拿大，依靠产品力与社群营销占领瑜伽裤市场；
●2002年才成立的Crocs，创始人是水上运动爱好者，采用具有防滑、抗菌、防臭等功能的特殊封闭式细胞树脂材料做涉水鞋；
●耐克在跑步领域被以科技专业化标榜的HOKA（2009年，法国两位跑者成立）、ON（2010年，职业铁人三项运动员与两位跑步爱好者成立）打得难以招架。
在中国，户外运动需求也迎来爆发，成为一种社交文化的表达方式。全球头部赛事本就是我们的弱势领域，但如马拉松、登山、露营等小众需求的崛起，反而给了国产企业重新树立品牌力的机会。
在运动更加长尾化的今天，后发不一定是劣势反而是优势，而自媒体的崛起更加提升了小众优质产品的传播效率，打破头部品牌的垄断，这也是耐克阿迪近几年股价表现疲弱的核心原因。
只不过这一趋势中，国内品牌选择拥抱的方式是靠收购海外小众品牌然后来宣发，而不是主动去挖掘新趋势。但成功的案例，也值得我们重视，如特步凭借旗舰款160X系列成为国内马拉松跑者心中国产第一，361等出品的高颜值高性价比的洞洞鞋也成为爆款。
03“质价比”车轮将平等碾过每一个品牌
1.为诸侯割据买单，终究该全面倾斜于服务
在供不应求时代，那么通过轻资产模式的经销商网络加杠杆，可以快速覆盖广大的低线市场。即使耐克也是靠滔博、宝胜等分销商实现了堪比中国本土品牌的高覆盖率，而国产品牌更是依赖经销商实现了野蛮扩张。
2011年发生的存货危机，早已证明运动鞋服市场从供不应求转向了供过于求。虽然在这轮存货危机中大量的品牌被淘汰出局，后安踏、李宁、特步在近几年渐次走出困境。
但后续2019-2023年的国产替代红利，又让国产品牌再次享受了行业红利而忘记了靠近消费者的。安踏（含FILA）、李宁、特步和361均有一万家门店左右，尤其是后者，店效与全直营的海外直营的优衣库有着非常大的差距。
更甚的是，品牌主体或者其中的核心高管，大量的利益是捆绑在大经销商身上的，这就造成经销商变成诸侯，尾大不掉，目前国产三强中，也只有安踏的丁总通过铁腕清除关系户的方式完成了直营化改革，进入渠道2.0时期。
毫无疑问，随着缺货和国产替代红利的彻底结束，国产品牌直接面对的是不进则退的存量竞争市场。且服装作为线上化率最高的品类，加上新媒体的崛起，品牌的信息优势已经不足以支撑动辄4倍以上的加价率，压降经营商的话语权已经势在必行。
不仅是品牌运营商，在渠道建设上也要懂自己的消费者。渠道的第一性原理，不应该是再是完成铺货收割消费者，也不是皮毛式地学习下海外品牌高大上的DTC和SPA等词汇；而是更高效地触达消费者。
2.触达消费者、让利消费者
当前国产品牌已经有些DTC魔怔。
从链路角度来看，DTC毫无疑问是后经销商时代的解法。但我们理解DTC不单在于提高渠道的效率，更是在于更懂你的消费者。
垂类品牌ON的DTC比例超过70%，Lululemon超过90%，便是例证；更极致是优衣库，进入国内也坚持了100%直销，以直营为主、靠做大店效实现稳步增长的模式，在下行期的优势就体现出来了。
直营虽然资产更重、费用更高，而且上市公司报表可调节空间大幅缩水，但能使品牌更直接与终端消费者产生联系，是长期更正确的事。
直营可以打造更高效的全渠道零售生态，不仅是海外垂类品牌，国内的消费电子和汽车渠道链路就极短，因此消费者可以物美价廉，而白电仍有大量的品牌依赖渠道，线上线下并非一盘货，当前的渠道改革仍是七寸。
目前国产运动品牌走在前面的，仍是以管理见长的安踏，2020年启动渠道DTC改革，部分门店尤其是高端门店直接由公司运营，部分加盟商按照公司标准运营，且将店分为五个等级，目前直营+电商超过80%。
另一个下决心的是特步，今年2月通过配售和可转债的方式融资10亿港元，推动主品牌和索康尼DTC发展，我们预计公司未来资本开支将翻倍增长。
国产运动品牌这几年不约而同在进行门店调改，以及渠道的DTC改革，都是为历史的欠账补课。至于国内运动品牌要不要在低线城市，也实现开大店、关小店，整体实现店铺数量缩减值得进一步探讨，这一步棋波司登是这么做的，目前看来效果还不错。
图：服装行业DTC渠道模式资料国信证券
除了更懂消费者外，提升渠道效率，我们认为第二层含义在于降低加价率，而不是一味的提高吊牌价和收购更高端的品牌，以期实现ASP的增长。
由于服装行业有着仅次于化妆品的加价率，大部分人都抗拒不了收智商税的诱惑。海外品牌商（比如耐克、ON）最擅长的就是讲故事，国内品牌商模仿的也基本就是这条路，但在这几年的困顿期“提价逻辑”显得背道而驰。
国产品牌的毛利率仍维持在较高水平，甚至稳中有升，但伴随而来的是周转率的下降，最终价格战只是早晚的问题。
优衣库的逆势成功的经验更有启发意义，其靠的就是始终围绕“质价比”这个核心战略。优衣库通过高效渠道，在国内加价率不到3倍，在这点上仍然是吊打国内企业和海外竞品。通过高效将利润让渡给消费者，而不是将价格高低成为品牌高端与否的标签。
肉眼可见的未来，消费者的质价比诉求，将平等的碾压过每一个品牌。
当国潮和收购红利褪去，运动品牌在日渐困难的营商环境中，唯有告别宏大叙事，并回归到生意最朴素本质：消费者就是上帝。重新审视品牌定位和渠道铺陈，可能优衣库的历史更值得温习。
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